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Systemisches Coaching verbindet Ihre persönliche & berufliche Entwicklung.

Wachsen ist oft mit dem dringenden Wunsch nach Veränderung verbunden. Größer werden, über sich selbst hinauswachsen, an sich selbst wachsen, an einer Lebenssituation wachsen, einfach wachsen zu dürfen und noch mehr.

Kommt Ihnen eines dieser Anliegen bekannt vor?

Systemisches Coaching - Mitarbeiterentwicklung
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Klarheit und Entscheidungsfähigkeit zu suchen und zu finden, das ist der Kern unseres systemischen Coachings.

Unsere Überzeugung: Veränderung beginnt zuerst bei Dir.

So arbeiten wir (Coachingablauf als PDF)

Konflikt

Die genannten Fallbeispiele wurden in Übereinstimmung mit den Klienten verkürzt und so verändert, dass die Identität und die Vertraulichkeit der Anliegen geschützt bleiben:
Simon von S. (Abteilungsleiter, 42 Jahre)
Internationales Telekommunikationsunternehmen

Im Vorgespräch mit meinem Klienten brachte ich in Erfahrung, dass Herr von S. sich Unterstützung bei einer kleinen Auseinandersetzung unter Kollegen wünscht. Er formuliert sein Anliegen folgendermaßen:

 „Irgendwie brauche ich Hilfe aus diesem Schlamassel herauszukommen. Mein Kollege und ich sind hierarchisch gleichgestellt und leiten gemeinsam eine internationale Projektgruppe mit 15 Teilnehmern. Leider kommt es zwischen uns beiden oft zu Diskussionen, die meist durch sachliche Belange ausgelöst, aber dann auf persönlicher Ebene geführt werden. Der Projektverlauf verzögert sich dadurch und unsere Glaubwürdigkeit dem Team gegenüber ist geschwächt. Klärende Gespräche haben bisher nichts gebracht, außer beiderseitige Vorwürfe.“

Bei seiner Ankunft wirkt der Klient souverän und selbstbewusst. Er signalisiert mit vielen Fragen und einer intensiven Gesprächsführung, dass er gerne die Fäden in der Hand hält. Ich fordere ihn dazu auf, sein Anliegen noch einmal zu benennen und auf dem Flipchart zu notieren:

fallstudie_konflikt_1

Weiter bitte ich ihn unter Berücksichtigung seiner Werte, alle an seinem Anliegen beteiligten Personen und Abläufe mit Hilfe von Moderationskarten auf dem Konferenztisch zu legen.

Er kommentiert jede einzelne Karte und legt sie auf. Ich möchte wissen, ob es einen Grund gibt, dass die Karte mit seinem Namen größer ist, als die des betreffenden Kollegen. Er antwortet darauf: „Logo, der ist ja noch nicht so lange dabei und sein Wort ist nicht so gewichtig in der Firma.“ Ich frage nach, ob er denn ein Organigramm seines Unternehmens mitgebracht hat, Herr von S. legt es vor und erklärt es mir bereitwillig. Auf Unternehmensebene sind er und der betreffende Kollege gleichgestellt und haben laut Stellenbeschreibung verschiedene Verantwortlichkeiten.

Auf die Frage nach Überschneidungen der Tätigkeitsbereiche winkt Herr von S. ab; lediglich das Projekt werde gemeinsam durchgeführt. Er erklärt die Zusammenhänge der einzelnen Personen auf den Karten und erläutert die Verbindungen zu ihm. Auf die Frage nach weiteren Personengruppen, die in Kontakt zu seinem Projekt stehen, wie z.B. Lieferanten, Familie etc., kommen noch einige Karten hinzu.

Anschließend guckt der Klient noch einmal auf seine Situation und sagt: „Gott, kostet mich das Kraft. Oft habe ich abends zu nichts mehr Lust und liege meiner Frau nur noch mit meinen Projektthemen in den Ohren.“ Ich höre zu, mache mir Notizen und möchte von ihm wissen, welche Bedeutung der Ausdruck erfolgreiches Projekt‘ in seinem Anliegen für ihn hat.

Dazu äußere ich den Wunsch, er möge die einzelnen Punkte nach deren Wichtigkeit skalieren (1 ist unwichtig, 10 ist sehr wichtig). Er geht zum Flipchart und schreibt auf:

Ich will außerdem von Herrn von S. wissen, wann aus seiner Sicht diese Situation mit seinem Kollegen begonnen hat und ob es dafür einen Auslöser gab. Er denkt nach aber kommt zu keinem Ergebnis. Ich biete ihm eine Grafik mit Konfliktstufen an und bitte ihn, mir seine Position zu nennen:

Phasen eines Konflikts:

fallstudie_konflikt_3

„Hmm, wir stehen wohl zwischen 4 und 5, jeder versucht andere Teilnehmer der Gruppe auf seine Seite zu ziehen, um seine Position zu stärken. Und der andere verliert dabei sein Gesicht.“ Ich will wissen, wer ‚jeder‘ ist, er selbst oder sein Kollege.

Seine Körpersprache signalisiert Aufregung: „der natürlich:“ Nachdem wir genau hinterfragen, wer einen Vorteil aus diesem Konflikt hat und ob mein Klient die Situation überhaupt ändern möchte, vergeht einige Zeit.

Wir klären anschließend, welches Konfliktlösungsverhalten mein Klient in vergleichbaren Situationen hatte. Als Reflexionshilfe biete ich ihm folgende Begriffe an:

Konsens
Kompromiss
Delegation an dritte Instanz
Unterordnung
Erstarren
Kampf
Flucht

„Ich muss immer kämpfen, um zu gewinnen“, so sein Statement. „Einmal habe ich nicht gekämpft und dann hat ein anderer die Lorbeeren bekommen, das ärgert mich heute noch.“

Ich frage nach, ob das auch diesmal die richtige Lösung für ihn ist und er reflektiert. „Nein, ich glaube nicht, denn ich brauche sein Know-How und das stinkt mir gewaltig.“ Spannend!

Ich schlage ihm einen Wahrnehmungspositionswechsel vor, indem er sich in die Lage seines Kollegen versetzen soll, er stimmt zu. Wir stellen zwei Stühle gegenüber voneinander auf. Herr von S. verbalisiert seine eigenen Argumente auf dem einen Stuhl und auf dem anderen die des Kollegen. Im Anschluss bitte ich ihn aufzustehen, im Raum umherzugehen und die Position des neutralen Ratgebers einzunehmen:

„Beide haben in ihrem Gespräch geäußert, wie wichtig Ihnen die Ergebnisqualität des Projektes ist. Ich würde den beiden raten, sich auf diese Gemeinsamkeit zu einigen und persönliche Belange zu Gunsten des Projekts hintenanzustellen. In der Diskussion zeigte sich auch, dass die beiden trotz ihrer Verschiedenheit Respekt vor der Leistung des anderen haben, das könnte auch eine Basis für die vorübergehende Zusammenarbeit sein.“ Ich frage meinen Klienten, ob er sich diese Gedanken als Lösungsansatz notieren möchte, was er gerne aufgreift.

Im Anschluss konfrontiere ich meinen Klienten mit der Wahrnehmung, dass er Respekt als einen Wert im Umgang mit anderen definiert hat, mir aber auffällt, dass er über seinem Kollegen immer mit „der“, „der andere“, „der Angeber“, „die Nervensäge ist Schuld“ spricht. „Wie klingt das für Sie?“ frage ich Herrn von S.

„Das ist mein Ventil, darüber werde ich meine Wut los.“ Die Wut worauf, will ich wissen. „Dass der mir meine Stellung im Unternehmen streitig macht“, kommt wie aus der Pistole geschossen. Mein Klient sitzt da und ist verwirrt: „Ich dachte immer, es läge an der Einstellung und am Verhalten meines Kollegen, dass es mit uns beiden nicht klappt. Scheinbar liegt es an meiner Verlustangst, da werde ich wohl an mir arbeiten müssen“. Er steht auf und beginnt zu schreiben:

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Ich bitte Herrn von S. seinen Maßnahmenplan mit konkreten und machbaren zeitlichen Limits zu versehen. Für die nächste Sitzung avisiere ich, dass wir über die einzelnen Schritte und deren Wirkung sprechen werden. Wir beenden die erste Sitzung und der Klient verlässt gut gelaunt das Coaching-Loft. Am Freitag der Folgewoche erhalte ich ein Email: „Liebe Frau Rose, schon das größere Bewusstsein für mein Verhalten und die offenere Kommunikation meinem Kollegen gegenüber hat Wunder bewirkt! Vielen Dank, dass Sie mich so gnadenlos auseinander genommen haben. Ich freue mich auf die nächste Session, Ihr Simon von S.“

 

Führung

Die genannten Fallbeispiele wurden in Übereinstimmung mit den Klienten verkürzt und so verändert, dass die Identität und die Vertraulichkeit der Anliegen geschützt bleiben:

Alexandra T. (Senior Partner, 45 Jahre)
Steuerberatung

Beim ersten Kennenlernen kommt die Klientin gehetzt an und erzählt atemlos in kurzen Sätzen, was ihr der Tag bis dahin so alles gebracht hat. Nach der Erläuterung des Coachingablaufes und der Grundlagen für unser Gespräch legt sie Ihre Situation in Form einer visuellen Aufstellung dar. Ihr Anliegen ist: „Ich möchte gelassener werden, damit ich meinen Alltag mit mehr Energie bewältigen kann“.

Sie beschreibt, wie sehr ihr der Beruf am Herzen liegt, sie die Wochenenden mit ihrem neuen Lebenspartner genießt, aufgrund Zeitmangels ihre Freunde an ihr zerren und ihr 15-jähriger Sohn durch die Pubertät eine schwierige Zeit durchlebt. Mit einzelnen Worten signalisiert sie die Emotionalität ihres Anliegens sowie auch die Erschöpfung, bisher keine Lösung für Ihre Situation gefunden zu haben. Ihr Ziel formuliert sie so: Ab dem 1.1.xx bin ich in allen Lebensbereichen gelassener.

Ich fordere sie auf zu berichten, welche Lösungsansätze bisher nicht erfolgreich waren. Es sprudelt geradezu aus ihr heraus. Ich bitte sie, alle Punkte auf dem Flipchart zu dokumentieren.

Danach frage ich sie, welche Ansätze in vergleichbaren Situationen erfolgreich waren. Eifrig notiert sie Stichpunkte dazu. „Gibt es unter diesen Optionen einige, die Sie für Ihr aktuelles Anliegen noch nicht in Erwägung gezogen haben?“ Sie denkt nach und sagt: „Ja, da gibt es ein paar Ideen, die ich wieder aktivieren könnte.“ Ich bitte sie darum, ein neues Blatt mit dem Wort ‚Ressourcen‘ zu betiteln und ihre Gedanken zunächst wahllos, ohne vorweggenommene ‚Ja-abers‘, zu notieren.

Als Impulsgeber biete ich meiner Klientin einen Stapel an Karten mit einer Vielzahl an Ressourcen an. Ich bitte darum, jede einzelne Karte als Möglichkeit für sich zu hinterfragen. Hier einige Beispiele:

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Alexandra T. prüft jede Karte mit Bedacht, hält jene mit den Unternehmens-Werten danach lange in ihren Händen. „In unserer Kanzlei ist uns wichtig, dass wir Partner immer verfügbar sind. Deswegen sind wir immer die letzten, die das Büro verlassen.“ Ich will wissen, wen sie mit ‚uns‘ genau meint. Frau T. erläutert, dass sie mit den 11 anderen Partnern vereinbart hatte, im Hinblick auf Fleiß für alle Mitarbeiter als Vorbild zu dienen. Wir tauchen tief in die Werte Ihres Unternehmens ein und dabei stellen wir fest, dass einige ihrer Aussagen lediglich auf Glaubenssätzen von Frau T. beruhen. So zum Beispiel: „Jetzt bin ich schon die einzige Frau als Partnerin. Dann will ich auf keinen Fall, dass es heißt, ich sei nicht in der Lage, Firmenbelange über meine privaten zu stellen.“ Als Alexandra T. die Karte ‚Energiequellen‘ in Händen hält, erläutert sie, dass sie aus den gemeinsamen Abendessen mit ihrem Sohn enorme Energie schöpft. Darüber hinaus notiert sie weitere ‚Energiequellen‘ auf dem Flipchart.

Im Anschluss beklagt Frau T.: „Ja, aber das geht nicht, weil ich abends immer wichtige Termine habe“. Ich bitte sie, mit Blick auf ihr Ziel die einzelnen Punkte auf einer Skala von 1 (weniger wichtig) bis 10 (sehr wichtig) zu bewerten. Beim Anblick der aufgelisteten ‚Energiequellen‘ stellt Frau T. erstaunt fest, dass sie einzelne für sie sehr wichtige Punkte völlig verdrängt hatte.

Ich stelle ihr die Frage: „Sie sind doch Führungskraft. Wann beginnt für Sie Führung?“ und sie antwortet: „Ab 2 Personen. Der eine führt, der andere wird geführt.“ Ich lasse ihr noch ein wenig Zeit zum Nachdenken und sie platzt heraus: „Bei mir, oder?“

„Wenn das so ist, was macht eine Führungskraft mit neuen Erkenntnissen?“ Sie schmunzelt und beginnt ein neues Blatt mit der Überschrift Maßnahmen. Als professionelle Managerin ist sie jetzt in ihrem Element, führt jede einzelne Maßnahme auf, priorisiert sie und versieht sie mit zeitlichen Zielen. Anschließend sieht sich Frau T. ihre Auflistung noch einmal durch. Allein durch Ihre Körperhaltung vermittelt Alexandra T. nun eine enorme Kraft. Ich kann mir gut vorstellen, wie überzeugend sie in dieser Haltung sein kann!

Ich frage, ob sie für zu Hause noch zu einer Denksportaufgabe bereit ist. Sie nickt. Ich bitte sie darum, eine Matrix mit folgenden Informationen zu erstellen und das Ergebnis bis zum nächsten Mal zu reflektieren:

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Meine Klientin verabschiedet sich mit festem Händedruck und wir verabreden uns für das nächste Gespräch in vier Wochen.

In der Zwischenzeit erhalte ich eine Email von ihr: „Hallo liebe Frau Rose, Sie können sich nicht vorstellen, was geschehen ist! Bei einem Gespräch mit meinen Partnern hat sich herausgestellt, dass die sich durch meinen verkrampften Ehrgeiz immer genötigt fühlten, mit mir mitzuhalten. Sie sehen mich gar nicht als unzulängliches Weibchen. Wir haben einen Plan aufgestellt, wer an welchen Abenden ‚Dienst‘ tut. Außerdem haben wir vereinbart, dass sich keiner von uns an ‚normalen‘ Bürozeiten des anderen stört, solange der Laden läuft. Schon jetzt fällt ein großer Druck von mir ab und ich weiß jetzt, wie meine Partner mich wahrnehmen. Mein eigener Anspruch war mir wohl im Weg…

Meine Denksportaufgabe ist in Arbeit. Heute Abend gehe ich mit meinem Sohn essen – ich freue mich schon! Vielen Dank und bis in 2 Wochen, Ihre Alexandra T.“

Gehaltsverhandlung

Die genannten Fallbeispiele wurden in Übereinstimmung mit den Klienten verkürzt und so verändert, dass die Identität und die Vertraulichkeit der Anliegen geschützt bleiben:

Jonas M. (Senior Vice President Marketing, 50 Jahre)
Internationale Hotelgesellschaft

Die Coachinganfrage kommt durch die Empfehlung eines früheren Klienten zustande. Herr Jonas M. möchte sich auf die Gehaltsverhandlungen mit seiner Geschäftsleitung optimal vorbereiten. Zunächst soll Herr M. seine Erwartungen an das Coaching erläutern. Anschließend bitte ich ihn, seine Situation anhand einer visuellen Aufstellung möglichst vollständig darzustellen. Diese sieht folgendermaßen aus:

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Der Klient beschreibt seine Situation: „Vor einem Jahr habe ich in meiner neuen Position bei der Firma XY begonnen. Die Bedingungen wurden klar festgelegt: Ich arbeite an 4 Tagen in der Woche, vor dem Hintergrund, dass wir gerade ein Baby bekommen haben und ich trotz meiner vielen Reisen ein wenig am Familienleben teilhaben will. Den 4. Tag der Arbeitswoche –so ist die Vereinbarung- arbeite ich in meinem Home Office. Da der CEO mich gerne für sein Unternehmen gewinnen wollte und meine Beweggründe verstand, unterbreitete er mir ein Angebot auf Basis der genannten Bedingungen. Wir einigten uns auf ein Jahresgehalt von 80.000 EUR zuzüglich Bonus. In diesem Zusammenhang erläuterte der CEO mir das Organigramm seines Unternehmens und erklärte, dass alle Senior Vice Presidents auf einer Ebene stehen und dieselbe Verantwortung für das Unternehmen tragen. Zu Beginn meiner Tätigkeit hatte der CEO gemeinsame Marketingziele mit mir festgelegt, an denen der Erfolg meiner Aufgabe gemessen werden würde.
Die Bemessungsgrundlage des Bonus aller VPs sei ausschließlich vom operativen Gewinn des Unternehmens abhängig. Nach Zusammenarbeit zu machen und mein Gehalt möglicherweise neu zu definieren.“

Weiter erläutert mir Herr M. seine Aufgaben: mindestens drei Abende in der Woche verbringt er mit repräsentativen Treffen, Abendessen oder Veranstaltungen. Auch in seiner Freizeit ist er über sein Notebook oder seinen Blackberry verfügbar und wird somit mobil seiner Verantwortung gerecht. Er möchte daher in seiner Gehaltsverhandlung einbringen, dass er ein Gehalt in Höhe von 96.000 EUR für seine Tätigkeit als angemessen betrachtet, da er seine Leistung und Verantwortung auf gleichem Niveau mit seinen Kollegen sieht.

Ich frage Herrn M., ob er sich denn als Honorararbeiter mit Stundenlohn sieht. Mein Klient sieht mich etwas irritiert an. Ich gehe auf seine Umrechnung der 4-Tage-Woche im Vergleich zur 5-Tage-Woche seiner Kollegen ein und frage ihn, ob er für die Stunden oder für die Zielerreichung seiner Tätigkeit bezahlt wird.

„Klar. Für die Führung meines Fachbereichs, sowie für meinen Beitrag zu den Unternehmenszielen, dafür werde ich bezahlt.“ Er denkt nach und fügt hinzu: „Sie meinen, ich sollte ebenfalls 120.000 EUR verdienen, wie die anderen Kollegen?“ Ich antworte darauf nicht und warte, bis mein Klient, der spürbar in seine Gedanken vertieft ist, wieder das Wort ergreift: „50% Gehaltserhöhung in Krisenzeiten – das klappt doch niemals!“

Ich bitte Herrn M. kurz durchzuatmen und sich seinen Argumenten für das bevorstehende Gespräch zu widmen. Am Flipchart hält er fest, welche seiner festgelegten Abteilungsziele er erreicht hat. Er ist sichtbar überrascht, wie gut er dabei abschneidet: er hat alle Ziele erfüllt und die Umsatzerwartung in einer neu-definierten Branche sogar zu 120% übertroffen. Außerdem hat er seine Kosten gemäß Budget im Griff. Er betrachtet seine Argumente, seine Körperhaltung strafft sich und er sagt: „Mit diesen Ergebnissen kann ich mich sehen lassen, oder?“ Ich frage ihn, mit welchen konkreten Zukunftsplänen er seinen CEO überzeugen will, dass er langfristig sein Gehalt wert ist. Daraus entsteht euphorisch ein Argumentationsplan für das Gespräch. Abschließend sagt mein Klient er fühle sich für das Gespräch in der kommenden Woche gut gerüstet. Jonas M. klemmt seine Flipchartdokumentation unter den Arm und verabschiedet sich gut gelaunt.

In der kommenden Woche erhalte ich eine Nachricht meines Klienten auf meiner Mobilbox:
„Hallo Frau Rose, unsere Strategie ist aufgegangen und ich konnte meinen CEO von meinen Ideen überzeugen – vielen Dank, dass Sie mich mit Ihren Fragen auf diese wichtigen Punkte aufmerksam gemacht und nicht locker gelassen haben! Einer meiner Kollegen sucht ebenfalls einen Coach und ich werde Sie ihm sehr ans Herz legen, liebe Grüße Ihr XY.“

Meine Mitarbeiter sind unzufrieden mit meiner Führung, wie kann ich mich besser und neu aufstellen als Führungskraft?
Ich bin jetzt Mitte 40 und weiß nicht, ob ich diesen Job machen möchte, bis ich in Rente gehen werde.
Als Geschäftsführer habe ich kaum Sparring-Partner, ich brauche Feedback, manchmal Konfrontation und Fragen, Fragen, Fragen…
Mein Bauch grummelt schon, wenn ich am Sonntag Abend schlafen gehe und an den Montag im Büro denke. Wie kann ich dieses Gefühl in Zukunft ändern?
Ich habe jetzt 15 Jahre im Beruf Vollgas gegeben und stelle gerade fest, dass ich außer meinem Berufsleben nichts habe.
In der Kommunikation mit Herrn X reagiere ich immer auf eine Weise, die völlig kontraproduktiv für unsere Projekt-Ziele sind, das möchte ich ändern!
Es fällt mir schwer, meine vielen beruflichen Reisen, meine Familie mit meinen beiden Kindern und meinen Drang nach Freizeit in Einklang zu bringen. Ich komme mir vor, wie ein Hamster im Rad.

Wachsen ist oft mit dem dringenden Wunsch nach Veränderung verbunden. Größer werden, über sich selbst hinauswachsen, an sich selbst wachsen, an einer Lebenssituation wachsen, einfach wachsen zu dürfen und noch mehr.

Kommt Dir eines dieser Anliegen bekannt vor?

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  • Ich habe jetzt 15 Jahre im Beruf Vollgas gegeben und stelle gerade fest, dass ich außer meinem Berufsleben nichts habe.
  • In der Kommunikation mit Herrn X reagiere ich immer auf eine Weise, die völlig kontraproduktiv für unsere Projekt-Ziele sind, das möchte ich ändern!

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Unsere Überzeugung: Wachstum beginnt zuerst bei Dir.

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Mein Bauch grummelt schon, wenn ich am Sonntag Abend schlafen gehe und an den Montag im Büro denke. Wie kann ich dieses Gefühl in Zukunft ändern?
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